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聶斐斌

黨的十八大以來，國家基于“轉型升級”的需要，加快了國有企業的改制步伐，改革的氛圍和力度都遠超以往。除部分落后產能退出市場外，整裝待發的新企業所有制多元了、生產規模更大、負擔顯著減輕、機制更為靈活、現代企業制度逐步建成，可以說，國有改制企業的總體現狀讓人鼓舞。但是，我們也應該清醒地看到國有改制企業存在一個不容忽視的共性問題，那就是人才隊伍建設正面臨著嚴峻的挑戰：原企業一大批員工提前進入了政策性退養，其中相當一部分屬于經驗豐富、業務嫻熟的骨干人才；新公司急需的高層次、高技能和復合型人才極為短缺；人才培養、選拔、評價和激勵約束機制亟待建立，一批在崗的骨干人才則存在“留人”壓力......對此，筆者認為，國有改制企業要在“國內一流、國際化經營”的道路上遠奔，必須把握中央加強和完善黨對國有企業的領導和“黨管干部”的優勢，以建設開拓型市場營銷人才、大工種高技能人才、創新型設計工藝人才和復合型經營管理人才等“四支”隊伍為突破口，著力構建“七大”人才保障機制，大力推進“人才強企”戰略的實施。

一、建立人才導向機制，樹立科學的人才觀

“人是生產力中起決定作用的因素”，國有改制企業的首要任務自然是按照現代企業制度要求，樹立起“以人為本，德才兼備，事得其人，人盡其才”的科學人才觀，做好“人才強企”戰略謀劃。具體說來，國有改制企業應形成以下五方面識：一是實施“人才強企”戰略是應對競爭、加快發展的根本。近年來，國內隨著供給側改革、產業結構調整的持續深化，市場競爭更為激烈，轉型升級成了必然選擇。如此，企業要想贏得競爭，取得發展主動權，那就必須大力開發人才資源。二是實施“人才強企”戰略，是實現員工與企業相協調發展的內在要求。企業需要人才，員工渴望成才，只有落實員工的全面發展，營造有利于人才成長的體制、機制和環境，才能讓員工自覺與企業結成“命運共同體”，進而激發每一位員工的潛能和價值，企業也將在提升員工個人價值中加快發展。早幾年，媒體爭相報道的江蘇德勝洋樓集團，人家就是圍繞助力員工成來才展開人性化管理的,結果是“離職率長年維持在個位數,五年以上的老員工比例超過50%”。三是實施“人才強企”戰略，就要樹立科學的人才觀。企業要深刻理解、牢固樹立“人才資源是第一資源”、“人人都可以成才”、“以人為本”的觀念，進而長期堅持“一把手”圍繞“第一要務”抓好“第一資源”工作。四是實施“人才強企”戰略，就要努力建設一批數量充足、結構合理、素質過硬的人才隊伍。五是實施“人才強企”戰略，就要形成企業黨委統一領導，人力資源部牽頭抓總，有關部門各負其責，職工群眾廣泛參與的工作格局。

二、改革人才選拔機制，實行全員公開競爭上崗

“崗位靠競爭”必須成為國有改制企業人才選拔的新武器，并且要形成一種“新常態”。國有改制企業的前身大多是幾代人“以廠為家”的老國企，人際關系錯綜復雜，等、靠、要成了思想痼疾，新企業如果沒有在勞動、人事和分配“三項制度”占兩項的崗位競爭，不說容易滋生用人領域的不正之風，對發揮人的積極性而言也是極大制約。首先是老員工會感受不到身份的轉換，主觀上會認為改制是“換湯不換藥”，也就不會有棄舊迎新的動力；再者是企業新加盟的新員工，等于沒有了不時展示自己的快速成才和晉升通道，時間上要論資排輩靠等，行動上還要花些心思投領導所好。所以，新公司必須以新成立為契機，全面引入競爭機制，大力推行理論考試、實際操作和面試相結合的全員公開競聘上崗，讓公平、公正、公開的“優勝劣汰”的游戲規則根植于員工心里，進而轉變就業觀念。可喜的是，“競爭上崗”正得到越來越多國有改制企業的應用，除了老員工選用、新員工招聘而外，企業管理層的選拔甚至高管的配置競爭都多了起來。諸如，一汽集團在2019年開局就實行了正副總經理公開競聃。另據企業自身的官網介紹，央企中遠集運集團通過全員競爭上崗的“跳槽”信息篩選重塑了員工對企業的“忠誠度”，維護了企業利益；青島的中車四方股份公司改制后實行全員競爭上崗，迎來了管理和后勤人員紛紛申請重返生產一線與技術人員和職工自覺學習專業知識和苦練崗位基本功的新局面，企業也因此實現了年產動車組200多列為40年前機車產量7倍多的佳績。其中，從時速200公里動車組到380公里《復興號》的技術飛躍僅用時10年，比最發達國家快了一倍多。

三、健全人才引進機制，加快緊缺人才引進

國有老企業由于長期受到體制機制制約，在人才問題上普遍把重心放在“培養”上，不說自己到社會和市場上去“挖角”，相反自己還成了向社會輸送“跳槽”人才的免費培訓基地。國有改制企業必須要有向外“挖角”的意識，并且要盡可能多地挖“要角”、“名角”，進而在競爭中搶占“引領”地位。顯然，按照“公開招聘、擇優錄用”原則，制定適應企業特點、符合市場規律的人才引進機制，是國有改制企業實施人才戰略的重要抓手之一。據《中國有色金屬報》報道，上市公司“邢臺軋輥”就通過轉換機制，以校企合作培養、博士后入企入站工作、知名院士領題組團等多種形式，引進了包括知名院士、專家在內的一批緊缺的創新人才，迅速彌補了核心技術上的短板而于2013年圓了“世界一流軋輥”夢想。

四、改革人才激勵機制，促進優秀人才脫穎而出

國有老企業的人才激勵機制多是按計劃經濟要求建立在精神和福利上的，經濟利益方面長期鼓勵“無私奉獻”，企業進入市場后于是便陷入了不適應的“大鍋飯”窘境，因此，國有改制企業要實現優秀人才的層出不窮，就必須樹立“靠適當的待遇留人”意識，改革人才激勵機制。這之一是堅持按勞取酬、效率優先、兼顧公平的原則，針對各類人才的不同特點，建立與市場接軌、與工作業績緊密聯系的崗位績效工資分配制度，鼓勵人才創新、創造、創效。二是在實行崗位績效工資分配制度為主的基礎上，根據企業實際情況，建立系列配套分配措施。如對特殊工種崗位實行艱苦崗位津貼；對生產一線有定額考核員工推行月度達標獎勵辦法；對被聘任的工人技師、高級技師發放技師津貼等。三是根據按勞分配與按生產要素分配相結合的原則，對技術含量高，不可替代性強的崗位，加大分配傾斜力度，逐步拉開一般技術崗位與高技術含量崗位、普通崗位與關鍵崗位的分配差距。

五、深化人才培育機制，加快人才培養

國有改制企業要圍繞“四支”隊伍建設，構建以能力建設為核心的教育培訓體系，開展全方位人才培訓工作。一是在專業技術人才培養上，企業內部一方面的技術講座、學術研討等培訓活動要常態化。這方面除了資金投入低能夠常年開展外，關鍵是“接地氣”，師生間知根知底，針對性和實用性都很強；另一方面是做好高等院校和科研單位教授專家的“請進來”與支持技術人員借讀研升博等“走出去”的文章。二是充分利用企業“內外”資源，廣泛開展生產管理、工業統計、財務管理、公文寫作以及公關禮儀、產品定價策略及價格談判技巧和最新營銷理念等專題培訓，幫助各級管理和營銷人員提升綜合素質。這方面企業內部有傳、幫、帶的導師資源，國家也有面向中小企業的“銀河培訓工程”，關鍵是組織上要常抓不懈。三是加強大工種技能人才的培養。制造企業要按照崗位技能及不同工種，經常性開展系統培訓與技工技能競賽，營造追求技能進步的奮進氛圍。

六、創新人才評價機制，推動員工與企業協調發展

國有改制企業員工要體現“干多干少與干好干壞”的不一樣，就必須結合企業實際，創新人才評價機制，實現人才培養、評價和使用工作的“一體化”。一是要建立健全公司的標準化體系，規范好各崗位工作標準。即按照崗位職責、工作權限、工作技能、工作經驗、職業素養、綜合能力、相關知識等基本要素，對全公司所有崗位都制定明確、規范、可操作的《職位說明書》；二是按照德才兼備、注重實績、群眾公認的要求，建立以業績為重點由品德、知識、能力等要素構成的人才評價標準，每年年底考評，做到管理、技術、營銷、生產一線和生產二線等崗位人人有指標，年年比業績。這方面，筆者作為中鋼集團的員工就感受到了全員績效考核的力度和良好效果，他們下屬子公司每年都要對績效考核“基本稱職”的員工進行逐個誡勉談話，并淘汰考核“不稱職”者，而一些績效優秀員工則被推薦進了省、市級學科和技能帶頭人。

七、完善人才成長機制，優化人才成長環境

構建長效的人才成長機制，是國有改制企業一項長期的戰略任務，必須抓細抓實。一是要通過建立健全人才培養、評價、使用、激勵、保障等一系列規章制度，優化人才成長的政策環境。二是采取各種有效措施，努力改善工作干事條件。要安排經驗豐富的師傅做好新學員的傳、幫、帶，對在見習期間表現出色、能勝任本職工作的大學生予以提前轉正定級。特別要注重搭建“靠事業留人”的舞臺，技術和科研上有冒尖勢頭的就可以優先安排進入課題組參與產品研發攻關，優化人才成長的事業環境。三是注重解決員工生活難題，做好“靠感情留人”文章。諸如為大學生建公寓、圖書館、提供工作餐、組織交友婚介聯誼活動等，同時要經常開展談心走訪活動，把握員工的所想所思，并極力解決他們的后顧之憂，優化人才成長的生活環境。四是大力營造尊重勞動、尊重知識、尊重人才、尊重創造，鼓勵創新、鼓勵探索的氛圍，做好對各類人才所取得的重要成果的保護措施，支持參評各類技術職稱，優化人才成長的學術環境。此外，要加強企業文化建設，增強人才對企業的認同感和歸宿感，進而激發人才的工作熱情和創造活力。